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Ce dossier a permis d’explorer différentes facettes des enjeux pour des villes africaines. Les différentes contributions soulignent la nécessité pour les villes de disposer de certaines capacités, et donc de les renforcer. 

Le renforcement de capacité se définit de façon générale comme le processus par lequel les individus, les organisations et la collectivité dans son ensemble libèrent, renforcent, adaptent et préservent, au fil des ans leur capacité à gérer leurs affaires avec succès, c’est-à-dire à mettre en œuvre des solutions à leurs problèmes. Le renforcement de capacité des villes est une condition de leur développement durable.

Les collectivités locales sont, d’une part, engagées par des objectifs nationaux et internationaux de développement durable et pour cela intégrées dans des politiques nationales et, d’autre part, concernées par les activités menées sur leur territoire. Elles doivent donc articuler les niveaux institutionnel et opérationnel.

Leur capacité institutionnelle doit ainsi contribuer à l’intégration du niveau national, où le cadre politique et juridique est fixé, et le niveau local où la plupart des solutions sont mises en œuvre.  La capacité des villes et des territoires à développer des solutions s’appuie sur une combinaison de différents éléments : cadre institutionnel, ressources financières, connaissances, compétences et la mobilisation de divers acteurs et parties prenantes de ces territoires. La mobilisation des ressources financières peut passer par exemple par des agences de financement locales (#2).

Si l’on considère l’ensemble du périmètre de l’impact du territoire et non plus le seul domaine de responsabilité directe de la collectivité, il faut envisager la capacité de l’ensemble des acteurs publics et privés du territoire, c’est-à-dire le renforcement de capacité et la formation de l’ensemble des acteurs, décideurs, professionnels, entreprises et parties prenantes. Cela conduit à considérer plusieurs niveaux de capacité.

Les capacités institutionnelles 

Il s’agit de la capacité des institutions locales à conduire le changement, à élaborer et mettre en œuvre des stratégies, des politiques et des programmes : les stratégies de développement durable pour la réalisation des Objectifs de Développement Durable au niveau du Territoire (ODDT), et leurs déclinaisons dans la planification urbaine et spatiale locale (#3). La nature systémique des enjeux implique que ces approches intègrent de façon cohérente les enjeux environnementaux, climat, biodiversité, ressources naturelles eau… dans les domaines de l’énergie, de l’habitat, de la mobilité et de l’urbanisme (#7) en lien avec la transition numérique territoriale (#2). 

L’usage énergétique de la biomasse par exemple implique aussi bien la gestion de la ressource que la capacité de pilotage du système énergétique local. Ce développement implique l’ensemble des acteurs : producteurs, transporteurs, distributeurs et usagers (#10).

Cette cohérence politique repose sur une gouvernance durable qui intègre les principes de développement durable en combinant le cadre de coordination, le cadre institutionnel, la transversalité des pratiques, l’approche participative, la transparence et la redevabilité en intégrant la problématique du développement durable (#8). Elle implique un système d’information pour le diagnostic, le suivi et d’évaluation tant de l’adaptation (#4) que de l’atténuation….

L’utilisation d’outils de pilotage comme la méthodologie 360° City Scan (#19) permet le partage de la connaissance de la situation. Des dispositifs MRV, permettant de mesurer, rapporter et vérifier les gaz à effet de serre accompagnent l’aide à la décision, ils permettent : d’évaluer les émissions actuelles et le potentiel de réduction, de planifier et mettre en œuvre les mesures, de faire le suivi des mesures et de leurs effets sur les réductions d’émissions de GES (#12). Cette gouvernance associée aux informations et connaissances permet d’impliquer les parties prenantes depuis la décision jusqu’au suivi des actions. L’implication des chercheurs et universitaires permet de renforcer le suivi et l’apprentissage en cours de mise en œuvre (#4).

Cette gouvernance éclairée par les connaissances est un processus d’intelligence collective et de capitalisation d’expérience qui renforce la capacité du territoire.

Les capacités opérationnelles  

De façon plus directe les institutions locales (villes et régions), les entreprises et les associations doivent disposer de la capacité d’initier, de concevoir, de monter et de conduire des projets et des solutions, c’est-à-dire la capacité opérationnelle à construire et développer des infrastructures, éco-concevoir des produits et des services, conduire des éco-innovations… Outre l’encadrement réglementaire, les méthodologies de mises en œuvre font l’objet de normes techniques et de dispositifs de certification. Elles touchent la gestion des risques (#13), la construction (#5) ou l’aménagement des écoquartiers avec HQE aménagement (#14) ou LEED (#3).  Ces processus de certification souples et contextualisables sécurisent les opérations en capitalisant les meilleures pratiques. 

Dans le domaine du bâtiment le renforcement de capacité passe par la formation à l’éco-construction, destiné tant aux décideurs et agents ministériels qu’à l’ensemble des acteurs professionnels. Les formations qualifiantes comme celle des référents Cerway, font progresser les professionnels de la construction (#14).

Les capacités techniques 

Aux capacités opérationnelles sont associées des capacités techniques plus spécialisées celles des professionnels employés dans les entreprises et les administrations. Elles se distinguent ainsi des capacités opérationnelles qui organisent la mobilisation de plusieurs capacités techniques. Le développement de filière énergétique leur installation, leur gestion et la garantie de leur qualité nécessite de renforcer les capacités des acteurs et des professionnels de la filière pour tester, opérer, piloter et pérenniser les nouveaux moyens d’électrification (#9).

Les capacités pratiques des villes africaines

La capacité pratique des individus et des citoyens d’avoir des comportements en cohérence avec les choix collectifs et la mise en œuvre des solutions notamment, celles qui induisent les comportements des consommateurs, leur implication par exemple dans le recyclage ou la maîtrise des consommations, la gestion de l’énergie… Les connaissances traditionnelles qui se traduisent par des pratiques et des technologies transmises par imitation et situations d’apprentissage relèvent aussi de ces capacités pratiques. Grace aux numérique les réseaux énergétiques locaux renouvelables interagissent avec les consommateurs qui deviennent ainsi des consomm’acteurs (#10). 

Les outils de renforcement de capacité 

Ce renforcement de ces différentes capacités passe par des formations, des séminaires de formations internationaux, des webinaires, des ateliers d’échanges d’expériences et de bonnes pratiques (#7), des ressources en ligne (#7) des plateformes d’e-learning (#9). Ces activités sont menées localement par des centres de ressources (#9), des centres de recherche et d’innovation en partenariat avec les universités (#16). Elles touchent les différents publics, les professionnels employés dans les entreprises et les administrations, les artisans (maçons et apprentis par exemple) (#17). 

L’initiative de ces renforcements peut être publique dans le cadre de la coopération internationale ou régionale comme la Convention des Maires en Afrique Subsaharienne (#7), ou des politiques nationales. Elles sont aussi privées et portée par les entreprises qui souhaitent renforcer les filières des métiers qui les concernent comme dans l’eau avec SEN’EAU (#16), la construction avec Cerway (#14), par des start-ups comme WeCo et son partenaire sénégalais Delvic pour les toilettes publiques autonomes qui intègre un processus de recherche et de formation (#18) ou les associations comme la Voûte nubienne dans la construction (#17).

Une approche stratégique du renforcement de capacité des villes africaines

La diversité des initiatives de renforcement de capacité rend difficile la cohérence. En comparaison avec le renforcement de capacité des pays qui est une des composantes de l’aide au développement la question des capacités des villes est négligée. La CGLUA et de l’Alliance des Villes, considère uniquement la capacité institutionnelle dans cinq domaines : gouvernance locale, capacités locales, autonomie financière, efficacité locale et environnement institutionnel national. (CGLU Afrique, Alliance des Villes, 2018 p. 7).

La composante cognitive du renforcement des capacités de la ville et du territoire devrait être développée dans le cadre d’une stratégie cohérente du territoire en vue d’adapter et de développer le dispositif d’information, de donner accès aux connaissances et aux formations. Un processus de gouvernance permettrait d’impliquer l’ensemble des parties prenantes du territoire pour cibler les interventions et évaluer leur effet. Nous proposons un formalisme de cette réflexion qui permettrait que le renforcement de capacité soit conscient et formel et ne soit pas seulement le sous-produit d’activités menées en rangs dispersés par quelques acteurs. 

Figure 1 : Les différents niveaux de réflexion, de déploiement et d’évaluation du renforcement de capacité

Le ciblage : 

• Mener la réflexion au niveau stratégique sur les moyens à mobiliser et les capacités nécessaires pour la réalisation des objectifs du territoire ODDT (niveau 4)
• Traduire des capacités en compétences particulières à développer chez les acteurs contribuant à la réalisation des projets du territoire, et à évaluer les impacts réels dans les projets (niveau 3)
• Mettre en place des cursus et des processus de formation (niveau 2).
• Mener les formations (niveau 1).

Cette approche hiérarchique depuis le stratégique jusqu’à l’opérationnel peut se traduire par un système d’évaluation en quatre niveaux permettant la redevabilité du système et l’amélioration continue : 

• L’évaluation du système d’information et des formations (niveau1)
• Les connaissances acquises grâce à la formation (niveau2)
• Les comportements : les capacités sont-elles adaptées à la mise en œuvre des projets (niveau3)
• Les résultats territoriaux : les capacités développées sont-elles adaptées et suffisantes pour les réalisations des ODDT (niveau 4).

Un article signé Christian Brodhag, Président de Construction21.

Bibliographie : 

• CGLU Afrique, Alliance des Villes. (2018). Évaluer l’environnement institutionnel des collectivités locales en Afrique. Rabat, Bruxelles : Cités et Gouvernements Locaux Unis d’Afrique, Cities Alliance. https://www.citiesalliance.org/sites/default/files/CL en Afrique 2018.pdf
• Christian Brodhag (2020). Informations et connaissances pour le renforcement de capacité des villes et des territoires durables. Document de travail http://www.brodhag.org/intelligence-collective/ 

Article publié sur C21 France
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