Les pre-requis, les résultats obtenus et les résistances rencontrées pre-requis
Notre méthode d’organisation des entreprises du secteur du BTP nécessite un ensemble de prérequis qui se résument comme suit :
• Mise en place du poste de Responsable Contrôle de Gestion. Ce poste est le lien entre les pointeurs et les différentes fonctions de gestion de l’entreprise. A la différence de ce qui se passe dans les entreprises de BTP qui affecte cette mission à des Conducteurs de Travaux (généralement des techniciens), un tel poste doit être affecté à des personnes ayant des connaissances en Contrôle de gestion, en Systèmes d’information et en Logistique.
• Recrutement de pointeurs de grade technicien et ayant une connaissance des métiers du BTP. Des formations à de telles disciplines existent au sein des
ISTA dont la formation Conducteur de Travaux ou Métreur. Le pointeur doit disposer d’une expérience de terrain minimale. Il doit également disposer de connaissances en informatique de base. Le pointeur doit collaborer avec le chef de chantier sans être sous son égide. Une erreur majeure à éviter est d’accorder le droit de recrutement des pointeurs, aux chefs de chantiers comme c’est fait par différentes entreprises.
• Mettre en place un manuel de procédures qui précise le rôle de chaque acteur, sa mission et les interfaces avec les autres membres de l’équipe administrative. La direction doit obliger chacun à appliquer les procédures instaurées.
• Doter l’entreprise d’un ERP adapté à la Gestion des Chantiers, qui permet un accès à distance pour la saisie des données sur chantier.
Résultats obtenus pour les premiers chantiers planifiés
La mise en place de notre démarche de Pilotage des chantiers au sein de l’entreprise de BTP cliente a permis d’atteindre différents résultats dont nous citons les quelques cas suivants :
• Optimisation de consommation de Gasoil. La maîtrise des engins affectés au chantier, la mise en place d’un Standard Consommation en gasoil par type d’engins a permis de réduire la consommation en gasoil de plus de 40 000 DH par mois pour un chantier de taille moyenne et un nombre d’engins restreint.
• Optimisation des stocks et des achats matières et outillages. Notre pilotage des premiers chantiers a permis une réduction des achats et une maîtrise des stocks des différents chantiers. Lors de deux audits de chantiers de taille moyenne, nous avons pu relever le manque injustifié de plus de 50 tonnes de ciment pour une période de quatre mois, ou la disparition d’outils d’une valeur de plus de 90 000 DH. L’instauration de notre approche de pilotage et de contrôle ont éliminé de telles situations.
• Optimisation des équipes de chantier. Avant la mise en place de notre méthode de pilotage fondée sur les standards de planification, le chef de chantier se permettait de définir les effectifs de façon irrationnelle. D’où, un sur-effectif et une masse salariale excessive avec un important gaspillage. L’application des standards a permis d’établir des équipes optimales et la réduction des effectifs inutiles. Pour un chantier moyen, cette réduction a concerné environ 15% de l’effectif initial.
• Optimisation de la caisse de chantier. Notre approche a permis une réelle optimisation des caisses des chantiers avec des alimentations à temps et la prise en connaissance quotidienne des différentes dépenses effectuées par le chef de chantier. Ceci a permis d’éliminer d’importantes dépenses fictives déclarées et ajoutées à la caisse en fin de mois, juste pour équilibrer la caisse.
• Meilleure Visibilité sur le chantier. Notre approche a permis à la direction de disposer des informations journalières pour suivre au jour le jour, le chantier et sa rentabilité. Aussi, le directeur de production disposait des informations nécessaires pour enclencher la réalisation d’un attachement.
